仕事術テーマ：チームビルディング／プロジェクトマネジメント

チームが円滑に機能するために、自分がすべきことを考える

——まず、普段どのようなお仕事をされているのか教えてください。

多田知弥さん（以下、多田）：元々経営コンサルタント出身で、その後東日本大震災後の復興支援法人の経営などをしていたのですが,
気づいたらコパイロツトに入社していました（笑）。コパイロツトはデジタル周りの仕事が多いのですが、社会的意義のある非営利事業のサポートも会社として行っています。デジタルマーケティングから、自分自身の経歴や過去の経験を活かせるNPOなどのサポートまで、なんでもやっています。

株式会社コパイロツト プロジェクトファシリテーター／プロセスコンサルタント 多田知弥さん

船橋友久さん（以下、船橋）：以前はキャンペーンのプランニング、Webサイトのディレクションや映像など、いわゆる複数メディアにまたがるお仕事を担当することが多かったのですが、ここ数年は年単位の長期プロジェクトが増えて、各施策を横断で管理するプロジェクトマネジメントやプロデュース、チームビルディングが主体になっています。いままさに何社かの制作会社と一緒にチームを組んで、エージェンシーの運用ノウハウを一緒に考えたり、クライアント内の年間の業務改善推進も一緒にやっています。

——今回のテーマとして、チームビルディングとマネジメントという二つの軸があげられますが、どのようにチームをつくっていますか？

船橋：依頼された業務に対して、必要なのは適切なデザインなのか、あるいは開発なのか、それとも事業戦略なのか、求められていることを明確にした上で、それを解決できる会社や人材は誰なのかを探していきます。そして、その適切な会社や人によって、問題がある程度解決できそうだとなれば、その中での最適なポジションを決めていきます。

株式会社コパイロツト プロデューサー／アートバイヤー 船橋友久さん

多田：わりと大まかな依頼をいただくことが多く、話を聞いていくなかで、最初のオーダーとアウトプットを変更することもあります。最初から決まりきったチームでいくということはなくて、ヒアリング次第で柔軟に合わせていくのが特徴ですね。

——最適な人材を配置していくときに、外部のメンバーのスキル、キャラクター、相性などはどのように社内で共有していますか？

船橋：外部パートナーの人数構成比や、今後取り組んでいきたい分野、実績などをまとめているシートがあって、そこにそれぞれと仕事をした社内スタッフが情報を貯めていくのがひとつ。ですが、仕事のご相談をいただいた時に、「こういう会社がプロジェクトの特性を考えるとよいのでは」とそれぞれ出し合うことが共有という意味では多いかもしれません。視線が偏ることも防げます。そしてオリエンを行った際、共通言語を持てるかどうかは気にしています。例えば「デザイン」や「開発」と言っても、その一言に含まれる業務項目はとても多いので、どこまで深度をもって見てもらえるかですね。あとは全体を一つのチームとしてみたときに、コミュニケーションのルートが分断しない采配を考えます。

——たいてい、クライアントの中にキーマンとなる人がいるかと思います。その人を巻き込んでチームをつくることが良さそうな気がしますが、そのあたりは意識されていますか？

船橋：極力、そういうキーマンを巻き込むようにしています。WBSや体制図を初めに書くのですが、普通はクライアントの会社名だけ書いてあることが多いんです。ですがコパイロツトでは、会社名ではなく人の名前と役割を書く。例えばコパイロツトがディレクターを担当して、制作会社やクライアント内にもディレクターがいるとなると役割を確認しあって、間接コストを減らしミニマムにして、余計な伝言ゲームにならないように編成を組み直す。だからそのチームの中には必然的にクライアントも入ります。

一般的なプロジェクトのコパイロツト社内体制図例

——なるほど。その人が持っている役割や権限をしっかり把握した上で、チームを構築していくということですね。

船橋：そうですね。わりと見落としがちだなと思うのが、プロジェクトにおける費用がどの部署の誰から出てきているのか、です。例えばある企業の宣伝部からの依頼でも、実は違う部署や他部署も関連する施策だったとなると、承認・決済プロセスや進め方の順序を押さえておかないと後で覆ることも。でもそれは企業としては当然で、どういう経緯でこの仕事が発生しているのかを見極める、いわゆる各事業部の理解をしようということですね。

コパイロツトのプロジェクトマネジメントに対する姿勢

多田：場合によってはクライアント側の社内承認をスムーズにするために、クライアント内の決裁資料をつくることもあります。

船橋：クライアントも一緒のチームである以上、その人が“いまここにいない人”にどうしたら物事を伝えられるか、その方法を考えています。その結果それは資料に限らず、メモとか箇条書きみたいなものでもいいかもしれない。だから、まずはその出所や事業構造を明確にし、「今回求められていることはこういうことだよね」という優先順位や課題、重点項目を理解してからチームを編成します。

それぞれがベストを尽くせる仕事に注力する環境づくり

——チームは固定化させず、柔軟に変化させていくことが多いですか？

船橋：プロジェクトの期間や状況にもよります。そこに適した人に柔軟に変えていく前提……というより、プロジェクトは変化するものなので、同じチームのままではいられないというほうが近いかもしれないですね。うまくクライアント内で自走できればそれも一つの理想形ですし、チーム全体のモチベーション管理にもよるかもしれません。

多田：チームの体制を無理に変えようと思って変えるのではなく、変わっていく環境や求められることに対して、最適な会社に変わっていくという考え方が前提としてあります。

船橋：同じチームとして動いているクライアント、パートナーの仕事のスタンスをうかがって、それに合わせて途中から運用に長けたチームに並走してもらい、コパイロツトからパートナーもしくはクライアントのチームに引き継ぐ形で最適化していくという考え方もあります。

——関わるメンバーが変わる際に、そこまで共有してきた課題はもちろんですが、ある種の熱気を引き継いでいくために工夫していることはありますか？

多田：対クライアントでいうと、人を変えることがポジティブな理由であれば、きちんと説明することで受け入れてくれるケースがあるかなと。ただ、クライアント以外の対メンバーに対しては、正直まだ試行錯誤している状況です。関わっていた人間から伝聞したことを伝えるより、もともとプロジェクトの最前にいる人間の話か、やっていることに触れさせていくことが良いのではないかと思います。大事なのは疑問を早めに潰してあげることですかね。

船橋：責任領域をきちんと明確にするということと、チームと個人の達成感はマネジメントする身として常に気にするようにしています。関わる人の気持ちの動き方や関わり方、相互作用を感知するということが重要かなと思います。あとはモチベーションを上げるというよりは、もしチームに何か不満があるとしたらそれを掬い上げて排除するようにしています。

——プロジェクトで、クライアントがやるべきことと、外部（外注）でやることをどのように明確にしていますか？

船橋：まず内部外部の明確化においては、クライアント内の組織運用の考え方、ジョブローテーションなどに影響を受けるケースがあって、そこを見誤らないように心がけています。 とあるメーカーでは、ある領域に関しては「内部タスクとせず、引き継がないで欲しい」という要望がありました。その会社では、短期間で担当者が変わるジョブローテーションの仕組みがあるので、外部を起用して運用し続けることが正解というケースでした。そこは本当にクライアントによってさまざまで、必ずしも仕組みを残した方がいいという前提に立たないようにしておきたいですね。

あとはコスト面の意識も大事です。内部で完結できるようにするのか外注するのか、どちらがクライアントにとってベネフィットがあるのかをまず意識する。内部に寄せた結果、そのために人員配置や採用を行っても、仕組みを管理し、残していく人件費や体制がなかったら、結局は外部でやった方がいいというケースがあるので、複合的に見て明確化していく必要があるかと思います。

多田：クライアントの担当者は忙しい方が多いのですが、そこにさらにウェブサイトをつくり直すとか新規事業をはじめるとか、そこだけで業務負荷を超えているケースが多いので、最初は内部に踏み込んで課題や問題を整理して、ある程度その人が判断できる状況をつくることもあります。ずっと「早く回答してください！」とリマインドし続けることは、あまり根本的な解決にはならないと考えています。

船橋：品質・コスト・納期というQCDの観点でやるべきバランスをとる考え方もありますが、まずは見えない業務を可視化するために、プロジェクトにおける固定要素と変動要素は何かを検討します。その変動要素が何に起因してるのかを分解して、どの管理項目やタスクに紐づくのか、誰が実行して解消できるのか、どの企業や事業部が決済できるのかを横断して考えます。そうして見えてきた相関関係を時系列で解消していけるように、スケジュールの観点で明確に振り分ける場合もあります。

プロジェクトで使用するプロジェクトマネジメントの成果物フォーマット例

柔軟に、確実に、プロジェクトを組み立てていく醍醐味

——プロジェクトの状況によって、コパイロツトのやることがどんどん変わると思います。そうは言っても全体のスケジュールがあるなかで、どのように管理して対応しているのでしょうか。

多田：コパイロツトは最初のヒアリングにかなり重きを置き、2週間から1か月くらいかけています。クライアント担当者が求めていることやプロジェクトの目的などに限らず、経営層の意思や、関わる他部署の担当者の意向なども最初にしっかり聞きます。それを聞いた上で、初めてスケジュールとタスクに落とし、これは誰ができそうと棚卸しします。つまり、すぐつくりはじめない。その結果アウトプットが変わるかもしれませんが、まずそこからやることで手戻りを減らしていきたいという考えで対応しています。

船橋：最近は三人一組とか二人一組で担当しているので、ここ1～2か月の近い稼働目線で管理する人と、俯瞰の目線で全体のマイルストーンを考える人で視点を分けています。そうすると何かあった時に、その差分を現実的に捉えて「こう変えていこう」という話がしていきやすいんです。

——プロジェクトマネジメントでおもしろさを感じるポイントはどこにありますか？

多田：最初「無理かも」と言っていた話がポジティブに動いてくれる時がすごく好きで、せっかくひとつのプロジェクトに集まったので、みんなの熱量を良い方向に向けていきたいと思います。

船橋：プロジェクトマネジメントを編集業務のように考えていますね。いくつかある不確定要素や情報を組み立ててひとつのものをつくっていく。その組立てていく過程で、形が見えてきた時がやっぱり楽しいですね。

——最後に、最善なプロジェクトマネジメントの秘訣を教えて下さい。

多田：人は見えないものに対してあまり動かないと思っているんです。だからイメージするための言葉、もしくは何かをつくって共有する伝え方が重要かなと。それがプロジェクトマネジメントでも重要な部分ですね。だからゴールに合わせた最適解というか、常にゴールと現在地を示し続けることで、必然的に最適解がついてくるみたいな考え方に近いかもしれないですね。

構成・文・撮影：八木あゆみ　編集・聞き手：瀬尾陽（JDN）